水墨中华·风-盛世鸿姿剧照

“2009年底，原国家事业单位东方歌舞团转制为中国东方演艺集团。2010年1月，顾欣上任，成为文化部直属国家艺术院团中唯一一位被称为“董事长”的掌门人，仅一年时间，东方演艺集团经营收入首次破亿，跃居国有院团榜首，演职员工收入同比增长109.6%，演出场次同比增长241.8%……种种荣誉和传奇的背后，是并不平坦的文化体制改革之路。”

记者见到顾欣时，他刚刚结束江苏省演艺集团在北京保利剧院举行的成立10周年、转企改制7周年进京汇报演出，虽然管理着中国两家年收入过亿元的演艺集团，但音乐家出身的顾欣，仍然活跃在舞台一线，连续3场的高强度演出使他看起来非常疲惫，但欣慰之情溢于言表，毕竟江苏省演艺集团是他“创造奇迹”的地方。

“人的观念是最大的阻力”

2001年9月，原江苏省事业单位性质的11个省直院团在全国率先实行转制，成立江苏省演艺集团，全员身份置换。这种激进的文化体制改革措施在当时的文艺界掀起轩然大波。顾欣正是在风口浪尖上走马上任，出任江苏省演艺集团总经理。

如今回首10年，顾欣很淡然，他直言不太愿意提起过去，“我不是一个习惯向后看的人，在江苏演艺集团推行改革，当时所谓的坎坷，我认为正常，你坐在这个位子上，你选择了这条路、这件事，你就必须要面对，必须要做好。”

在他轻描淡写的讲述背后，实际上是异常艰难的改革之路。

当年11个院团的部分演员到江苏省政府门口静坐上访一整天，被劝回来以后，顾欣和各个院团之间开始了漫长的沟通与对话。“仅昆剧院，前后对话7次，有一次是从下午3点谈到晚上10点。”

“当时大多数人的观念还停留在艺术创作、艺术生产的最终目的就是为了获奖。我们的艺术产品到底是作品还是产品，作品是自己关门给专家看一看，评个奖。产品则必须接受终端市场的经验，我们的作品到底是市场参照系还是获奖参照系，这种观念的转变是一个痛苦的过程，这是改革过程中一开始遇到的最大困难。”

10年过去，从前需要“南郭先生怕竞争”此类标语来激励的艺术家们，如今已经很自觉地学会接受市场的检验和观众为自己投票。

现在的江苏演艺集团，无论是演出数量、场次和员工收入，都翻了3倍，集团收入增长16.4倍，作为带领江苏演艺集团完成艰难蜕变的领头人，顾欣总结：“成功的背后首先是体制，体制活了，体制改变了，观念就改变了，机制就灵活了，人才就脱颖而出了，人才才能创造效益，这是改革的一个链条。”

“再不改革，只有死路一条”

2010年，顾欣来到刚刚改制的中国东方演艺集团，首当其冲的问题仍然是人的问题。

492位演职员工全部签订了劳动合同，标志着中国东方演艺集团真正从“体制藩篱”中闯出，向“市场大潮”中驶去。为使演职员工对改革有信心，顾欣组织召开了近50个座谈会，与演职员工面对面谈话200多次。

“从我在江苏、东方改革的实践经验来看，真正怕改革的人是没有本事的人。”

“一个艺术家愿不愿意、欢不欢迎改革的衡量标准有两个，一是能不能展示自己的才华，有没有发挥的空间和平台，第二是收入，解决了第一个问题， 第二个问题就迎刃而解，改革本身就是为了解决第一个问题，艺术家会同意的。”

目前，中国东方演艺集团已经在人事制度上打破职称终身制，“职称只是一个衡量曾经做过贡献的标准，并不代表曾经是国家一级演员，我就要聘你，任何演职人员都要接受市场考验。”

改革使得艺术生产力得到解放，原来东方歌舞团有54个独唱演员，大多数闲置，现在他们有机会上台。72个器乐演员，常年只有一两个能用上，现在成立了东方民乐团和东方流行乐团，这些演员又有了用武之地。此前大部分演职人员拿的是事业单位的死工资，现在他们的收入增长了两倍，2011年人均年收入达到15万元，集团年收入近2亿元，而这些改变只用了一年时间。

顾欣直言市场的检验确实残酷，但优胜劣汰则是必然法则，“据我所知，目前中直院团中，即使没有转企改制的，也在转换内部机制，也没有大锅饭了。想混日子的话，恐怕不是这个单位要淘汰你，而是这个时代、这个社会要淘汰你。”

“如果中国的艺术团体再不进行改革，必然被时代淘汰。在今天这个时代，文化需求已经多元化，面对观众，尤其是年轻观众，东方演艺集团应该有自己的重新定位。”

“重新定位，首先是体制创新，我们不能游离在市场经济之外，不能拿计划经济的那一套来生产艺术作品。另外，理念要创新，当然有一些好的精品我们还要继承发扬，但我们不能总是躺在上世纪五六十年代的作品上不动，更重要的是要创作出能够符合当今观众，尤其是年轻观众需求的作品。这需要我们在艺术理念上不断创新，需要有一种新的更符合时代气息的精神面貌反映到舞台上。”顾欣说。

“改革才刚刚开始”

上任中国东方演艺集团董事长一年来成绩斐然，可是顾欣却坚决否定“改革成功”的说法。他说，2011年才真正进入东方演艺集团发展的第一个“五年计划”，改革才刚刚开始，“不改革是死路一条，改革不发展更是死路一条。”

中国东方演艺集团的野心绝非一个叫得响的歌舞团，有几台优秀的剧作这么简单，现在它的定位是“国际一流、国内首屈一指，有自主知识产权和品牌的演艺集团”。

“什么是中国一流的演艺企业？不光在中国成为老大，应该在国际上产生影响，走向世界，我心目中起码应该像日本四季剧团这样的企业，才能称为一流的企业，这是第一步的目标。第二步是成为一流的文化企业，第三步成为中国著名的企业。为什么不能往世界500强看齐，为什么文化企业不能和能源企业，和其他企业比较，我们没做好不代表没有空间，文化有这么大的空间，我们为什么不做。”

目前，顾欣已经在东方演艺集团内部成立了文化产业发展中心，开发一系列后舞台产品，挖掘文化产品的附加值，并已开始着手建立自己的演出院线。“我们虽然演出费和票房收入很高，但这只是辛苦钱，不是真正的文化附加值，文化企业该产生的效益还没有产生。演艺产业的收入远远不仅是票房，要跟资本市场联合，进行资本运作。”

“如果文化产业不与资本结合，那么就是放掉了一块大蛋糕。其实现在最不缺的是钱，而是创意、观念、理念。”

顾欣计划两年内进行股份制改革，完成东方演艺集团的上市，其经济效益将有飞跃性的增长。

顾欣说他到北京这一年，接触的做私募股权投资、投行、战略投资的人，是在江苏8年接触的总和，“我现在的生活基本是每天白天在单位谈艺术，晚上和人谈商业，还自学金融学。但不要简单地把我看成是商人，我想说的是，文化艺术是有经济价值的，尤其是在市场经济的体制下，这是不能回避的。”

对市场经济和资本市场的认识，顾欣坦言更多来自于危机感。“我们到底为社会创造了多少财富？不能总是吃老祖宗留下来的东西，或者弄些一次性或短时间内消费的文化产品。今天的东方，以往的辉煌早已成为历史，只剩下了这块牌子，如果不把它开发好，就会慢慢被埋没了。”

尽管带领江苏演艺集团10年改革成果显著，上任中国东方演艺集团一年也成绩卓越，可是顾欣并不接受舆论送给他的“文化体制改革先行者”或“第一个吃螃蟹的人”之类的称号，他将其成功原因更多的归为时代的机遇，“我们条件太好了，没有一个国家能这么支持一个事业和产业，没有一个单位里有这么多人为了完成一个事业齐心协力，你是一个董事长、总经理、代言人，他们围着你去做，在欧洲的国家很难看到，在这种条件下我们没有理由做不好，我们充满信心。”